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爬山被关说,毕竟不是每个单位都会遇到,但人事关说,就见怪不怪


2020-07-23


爬山被关说,毕竟不是每个单位都会遇到,但人事关说,就见怪不怪

关于「关係」这件事,又是学校没教的事,但是社会大学随处可见。

当走后门拉关係的不公义发生时,在愤愤不平的菜鸟面前,老鸟常说:「习惯成自然~」或「正常啦!」或「不要傻呼呼的」。我想说的是:他X的,这根本一点也不自然,更不正常!

而关于关说,有个经典的案例。

为了一件立委来函索取资料的急件,从三点半起频频探询祕书,在首长那的公文批下来没。好死不死,首长今天也是超忙的,接到来自以总统府对面那条路命名的一个学校祕书打来「关切」的电话。关切的重点是,他们学校要爬山,可不可以XXXX……这类的情事并非罕见,但是今天这位可是卢功一流。在首长依法依理告知,他的要求并不合规定,也可能造成登山意外的情况下,还是一口气卢了四十分钟。平时一派书生气息的首长,以满脸通红却憔悴的姿态走出办公室,口中默念着:「天兵,天兵」。

但这天兵不只天,还神通广大。五分钟之后,电话又响了,找来了立委叫阵。一直到六点左右,五位前后任立委轮流致电关切。看着神情越来越黯淡的首长,我该批示下来的公文,依然躺在那……

我不禁想,在一个层级不高的单位尚且如此,那幺,中央的业务机关呢?他们接到这种关切电话的频率应该高很多吧!在这种整天被特权人士关切、想办法找说法求脱身的环境下,要怎幺能够冷静、淡定的去体察基层民意、规划出符合公众利益的方案呢?
小小公务员面对的简单关係是,跟同仁要交陪,否则请假没人代理、办活动没人支援;对长官可若即若离,但是关键时刻要懂得挺身而出;与厂商间分寸也要拿捏得宜,否则图利两个字会环绕在身边;外宾来访时,记得帮长官準备适当纪念品;记者联谊时,陪笑陪喝不冷场。

而长官们面对的辛酸是,一山还有一山高,为了求得一个官位,可能祖宗八代的关係都得要用上。从文官学院受训开始,老师有交代,「关係要打好,做官做到老;关係没打好,一辈子捡角」。

正面良善的关係,可以是轻鬆的,理念交流的,无牵无绊的,没有利益交换的。这样自然的关係,没有负担,即使久未联络,再见面时也有聊不完的话题。

而官场上的关係,也是会有聊不完的话题,那是关于暗黑的一面,尤其在酒酣耳热之后,不在场的永远是话题里的输家……

小小公务员无法想像大人物的世界,只是扪心自问,学生时代认为的社会实践本质,在这样的体系当中,还留下多少?随着浸淫的时间久了,是不是逐渐将一切都合理化?十年二十年之后,会怎幺诠释这一切呢?

爬山被关说,毕竟不是每个单位都会遇到,但人事关说,就见怪不怪了。

***
有一阵子,被行政部门的重重枷锁搞得槁木死灰,思考是不是该转往研究部门试试看时,正巧就有学生时代梦寐以求的职缺释放出来了,是某单位的助理研究员两枚。我想,是时候该换个跑道了,除了送出履历表,也很积极地寄出自我推荐信给该职缺的主管。毕竟,政府的公务人员履历表只能填列一些如任职单位、历年考绩、嘉奖等「客观」事实,但却很难看出个人人格特质。比方参与NGO工作及报导写作,事实上帮助我了解了很多相关产业现况、民间对制度政策的意见,但这是在公务人员履历表上看不到的。自我推荐信中,我试图表达:我是个有热忱并具独立工作能力的人。

那天面试的人相当多(毕竟是个传说中行政业务少、研究加给又多的肥缺),我跟另外两位面试者被安排共同面试,过程中,考官问了些「如果要推动XX业务,有什幺具体的作法」等正常的问题。答完之后,主考官转头跟其余面试官说:「都非常优秀,很难选,呵呵」。面试结束后,私下问了在里头工作的学妹,她觉得某位面试者因长期担任该研究单位的调查志工,与单位配合良好,并且具备目前单位内最需要的资料库管理专长,应该是优先人选。

不久之后,面试结果放榜,当初听到很可能录取的调查志工,是B组备取第三名,我的名字并未出现。然而,跟我一同应徵的另一位同事的名字出现了,是A组备取第一名,而她先生,是B组正取。好同事的先生录取,虽然有点错综複杂的感觉,但还是向她恭喜,她回覆说:「徵人单位的首长还满识时务的。」

「识时务?」充满疑惑的我问。

「那个A组正取齁,是XX立委的人;B组正取,是○○立委的人啊!」

「B组正取不是你脑公吗@@」

「对啊!他有拜託人去讲……」

于是,我明白了,这是一场面试前就大势底定的人事评选。我想到大学那一年,一门即将停开的必修课期末考前,大家无心恋战,决定互相关照一下。我想靠自己应该是OK的,结果最后我是唯二被当的人之一。当时有种被同学背叛的淡淡感觉(虽然是自己选择没有加入互相关照的行列),而这次,是有种被同事背叛的感觉。

然后,又回想起,曾经在研究所考试结束后,听到地主学校的学生谈论,「哇,刚刚那题很像期末考的某题耶!老师人真好。」甚至,在高考试题中,都能发现很诡异的题目出现,例如:「试描述阳明山梦幻湖的环境资源」。我就想,为什幺不是高雄澄清湖、嘉义奋起湖(奋起湖不是湖)呢?有种为特定对象设计题目的感觉。

原来,这种事情一直都存在,原来,以为研究单位应该相对单纯的印象,是个幻想。于是,我醒了。

隔天,同事传Skype给我,「其实我不是要炫耀啦,只是要告诉你,公务体系就是这样,我们也不愿意啊!可是我们没去找,别人也会去找……」只能告诉自己,幻灭吧!这个政府就是这样。当然也有人安慰我,「这世界没有绝对的公平啦!人一生下来就不公平了。」我心里想,可以接受不正常的存在,但是,不能把不正常当正常。也想起吴明益老师说的:「你可以堕落,但至少,要知道自己是堕落的。」

我想,如果这是结构性问题,到哪里都躲不掉,那非得进研究单位的意义何在?如果要找人关说才能进去,就,算了吧!这一招,用一次,会跟着你一辈子。

***
还有一种情况不是关说,但也会觉得有失公平。有次人事甄选,内聘委员三名,外聘委员两名,应徵者中有一位不论经历、台风都相当突出,会后外聘委员一致认为他是适合的人选。不过,内聘委员可不这幺想,因为这位应徵者过去曾经参与对政府抗争的行动,导致高层心惊惊,怕日后无法掌控,挟着内聘委员人数较多的优势,硬生生地否决掉。

另一个案例是一位朋友去参加国际事务人员的面试,他的能力及语言条件都相当优秀,面试也拿到第一名,理当得到这份工作。然而后来事与愿违,他并没有得到这份工作。原因是,他在不知名场合中得罪了某政府高层,导致相关单位的长官有所顾忌而捨弃他。这是公部门人事甄选的现实,所以,聪明的官僚会体察上意,小心翼翼别成了不听话的白目分子而葬送了攀升的管道。有时,明知不合理,还是会为了晋升而噤声(依此看来,本书作者相当白目)。

人事关说在政府成为一种常态,如果因此忿忿不平,长辈还会安慰说:「这个政府就是这样,看开一点。」但我认为,这种关说文化绝对是造成政府丧失优质人力的主因;优秀的人才经历这些不合理后,难免会气馁与消沉,转念后将心力投向他方。
要改变这样的文化,就必须根绝关说。二○一六年二月,立法院通过《公职人员利益冲突迴避法》修正草案,把公职人员与关係人的定义範围扩大。将政府机关祕书长、机要、政府出资公民营事业、财团法人高层、立委与议员的助理等都列入其中;并且对「利益」範围重新定义,除了财产上的利益,非财产的利益如「乔人事」,包括任用、聘用、约僱、临时人员的进用、劳动派遣、升迁、调动、考绩等人事措施,也被纳入公务员应迴避範围。若公职人员关係人请託关说被判决定谳,罚锾额度是三十万元以上、六百万元以下。

这是个好的开始,但关说行为其实充满了模糊地带,在违法事证的认定上,也必须举证证明关说事实与人事任用的直接关联性,在社会风气仍认为关说文化是常态的状况下,很难杜绝这样的事发生。

在公务人生里,考绩无疑是生命中最重要的事。当然,有些在公务江湖中打滚已久的潇洒哥早已不介意考绩,专心外务的经营。但对于初入公门的新人来说,未来仍可期,考绩是为长官认真卖命的重要动机。公门中的潜规则是:刚进来一年的新人,给乙;刚转调进来的人,给乙;常与主管意见相左的,给乙;会做事还需要听话,才给甲。做事一半,但做人满分的,通常是甲。

人评会中,往往是人性彰显之时,平时办事不见得坚持的人,到此时变得坚毅无比。进入文官学院第一週,讲师就告诉大家,对于公务员来说,考绩是一件重要的事情。但我也观察到,年轻一辈的公务员,有些似乎很早就参透,并不以被打乙为意。他们无所求,只求一份薪水稳定的工作。

但对于某些人来说,升迁的追求,是公务生涯中成就与否的评价。他们不是很在意自己真正推动了什幺了不起的业务,而是在于每个时期对长官是否有下对药、灌对迷汤。因此,官场中常见的八卦是:「今天长官心情如何?」长官的一举一动,也必须格外留意,因为可能都透露出意向动态的蛛丝马迹。

考绩是主管带人的操纵线,甲乙?主管说了算。大部分的新人会依照长官怎幺交办就怎幺做,大家都怕得罪长官,成了黑名单。但是,老鸟就未必吃这一套,因为不论主管怎幺打考绩,他早已无关痛痒。这两种情况会造成:年轻公务员除了依法行政,还奉命行事,久了,也忘记去思考事情的本质,反而比较在意的,是长官怎幺想。年长的公务员,则是多一事不如少一事的心态随着年纪累加,反正到了一定阶段,公务生涯轮廓大概就底定了,无须再计较,也无须再积极任事。

另一种情况是,对于主管来说,有些老鸟并不好应付,所以乾脆都让年轻听话的来,劳逸不均于是成形。年轻人开始觉得,多学习反而多事情,乾脆都不要说、不要学,保持低调,假装很一般。所以,很少看到公务界的点子王。点子越多,主管不见得爱,另一方面,最后可能就是「自己的点子自己做」的结局。想当然耳,最后大家都成为顺着长官话讲,具冲击性的讨论对话方式在公务界是不被欢迎的,当然这跟在学校时代,老师就不鼓励学生进行激烈辩论有关。我们太害怕失和的气氛。

有些人则是超脱了,但太不在意考绩的结果,就是永远只有在意考绩的人能够上得了檯面,成为长官。于是,可以想见,在意升迁的人获得升迁后,依照性格不灭原理,他当了长官后还是会很在意升迁;还是会很在意长官怎幺想,一般民众的想法,其实并不在他们的主要考量中。因为上头交代,下面照单全收,但上头可能在追求升迁的过程中,心心念念想的是个人表现,与社会责任渐行渐远。
官场文化,就是揣摩上意的文化、就是害怕得罪人的文化。于是,原本该被解决的複杂结构性问题,很难在官场文化中被理性讨论,因为背后有太多包袱需要清点及顾虑。「现场气氛融洽,活动圆满达成」是我们常用的官方新闻稿结尾。

黄重豪做的〈公务员对于考绩制度认知〉的研究中,如果问题是:考绩是否应该由「民主方式」共同决定,大部分的基层公务员(主管除外)都大表赞同;但如果接下来的问题是,考绩评分的逐项细节,都要公开透明让大家参与讨论制订,就有许多人却步了。他的论文结论是,公务员并不真的期待能有一个「公民参与式」的考绩制度,而只是偏向对自己有利的考绩方式而已。

人事异动,在单位中总是最神祕且敏感的话题,因为前述的关说文化,有些人透过良好的关係,在人事竞赛中取得相对的优势。所以,谁能升官,背后往往有许多臆测。但事实如何,可能只有当事人知道。人事异动,成了公部门中最私密的热门话题,扣人心弦,绝无冷场,即使讨论热烈,但不到派令发布时,没人能百分之百肯定,而有时开奖的结果是出人意料的。

有位长官曾说,「会做事,不一定会当官」。所谓「没有不聪明的长官」,能当上官的,想必有两把刷子。只是两把刷子,可能不是拿来刷油漆,而是拿来粉饰太平。如果能在关键时刻帮长官挡子弹,消弭媒体的攻势,转移舆论的焦点,就有很大的晋升机会。场面营造得风风光光,媒体新闻稿发得好,都潜在提升了民众对政府施政的观感,也创造日后选票的来源。但,这毕竟是行销术,成功行销的背后,还是该细看产品(施政)本身的品质如何,那些结构性的问题有去面对了吗?不好的制度是否有改变?这些细微之处,都有用心的公务员努力投入,但,不见得被看见。

政府中,积极任事的态度并不见得受到欢迎,而拉拢关係的手腕,却是向上攀升的祕诀。这是个「做人大于做事」的系统。为了防止上位者太会做人,所以制度端出许多防弊措施,但防到的,好像也是基层小咖而已。真正关係良好的,还是有各种管道能合法获利(不论是有形获利或无形获益)。本质上影响制度运作的,是让大家只想做好人,不想做好事。

不是说会做人不好,政府是个大团队,人和才能政通。但如果创造人和只是为了巩固自身权益,那便形成集体犯罪的第一步,称为「利益共同体」。「对事不对人、对人不对事」是两种极端情况:一,我不认识他,但我支持/採纳他的作法;二,我认识他,所以我反对/封杀他的作法。这大概是沟通光谱上的两个极端。后者应该是台湾政府常出现的样态。我们应该不陌生,立院诸公常因为意识型态而全面杯葛某些议案。

这世界的事情本就无法二分,民主的精髓便建立在争议出现时,正反双方能够理性讨论,找出大家虽不满意但尚可接受的妥协之道。然而,得到「理性结论」的前提是,必须「理性讨论」。但政府部门在行政伦理、阶级意识的无形约束下,在会议中通常能够发言的,都是两张口的,如果有不同意见,很难跨越「官大学问大」这道无形的墙。我们缺乏理性对话的包容性及空间,而这与我们习于「服从」的政府文化有相当大的关联。

在前述条件下,对于施政的辩论,能够主导方向的,可能是「系统」。这里的「系统」,就是「你是谁的人」。派系不同,要能够互相对话很困难,因为还没开口,就已经预设立场。更常见的,不同部门沟通时,不是要讨论事情本身,而是先讨论事情应该是谁的。还没合作,就先分工了。

我曾经提出过一个社区培力的方案,希望透过公部门办理工作坊,培养社区自行进行环境资源调查的能力。着眼点在于,要发展永续生态社区,居民对自己环境的认识是很重要的。过去的资源调查计画都由政府发包给环境顾问公司进行,但毕竟预算有限,要在同一地方持续委託资源调查案很困难,唯有社区自主性的调查,才能建立长期性的资料。毕竟,学会调查方法的社区住民不会跑,但承办人却会一直换。

这样的一个工作坊预计办理六次,培力八个社区团体,总预算是八万元。八万元,在政府众多採购案中,只是零头,但,最后却被否决了。原因是,当时单位内部两位长官不合,而否决的A长官认为,这个案子应该是另一位B长官授意要做的,所以,长官C授意,为避免捲入风暴,这个案子先搁置。而这样的案例,在B长官离开单位之前,不断地发生。只要是认为可能是B提出的,A就想办法阻挠,不管是什幺事。

物以类聚是生物本能,但如果因为不是我这个圈圈的,就排除你的意见,因人废事,是很糟糕的。



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